2013年注册会计师考试《公司战略与风险管理》真题及答案解析
单选题
本题型共 24 小题，每小题 1 分，共 24 分。每小题只有一个正确答案，请从每小题的备选答案中选出一个你认为正确的答案，用鼠标点击相应的选项。
1.（单选题）2018年教材已删除该题考查的知识点。
2.（单选题）以下关于战略控制与预算控制的表述中，正确的是（ ）。
3.（单选题）2018年教材已删除该题考查的知识点。
4.（单选题）在 COSO《内部控制：整合框架》中，没有作为内部控制的目标的是（ ）。
5.（单选题）2008年美国次贷危机爆发，波及中国大部分金融企业。在此期间，国外投行K预计其竞争对手中国的甲银行将会逐步降低权益类投资。并逐渐降低对客户的理财产品的收益率。投行 K 对甲银行进行的上述分析属于（ ）
6.（单选题）关于产品生命周期，以下表述正确的是（ ）。
7.（单选题）在以下 4 种融资方式中，不属于债权融资方式的是（ ）。
8.（单选题）以下选项中，不符合《企业内部控制应用指引第 9 号——销售业务》要求的是（ ）。
9.（单选题）2018年教材已删除该题考查的知识点。
10.（单选题）甲企业是一家大型纺织企业，主要生产原材料为棉花，甲企业预计未来棉花价格将持续上涨。为了降低已经承接的纺织品订单的生产成本上涨风险，甲企业决定以套期保值的方式规避棉花现货风险。下列选项中，不符合套期保值特征的是 （ ）。
11.（单选题）甲汽车制造公司准备到发展中国家 M 国投资，对 M 国诸多条件进行了认真的调查分析，以下分析内容不属于钻石模型要素的是（ ）。
12.（单选题）甲公司是一家制药公司，拟将其生产的药品销售价格提高 25%，因此被相关部门约谈，该部门拟以乱涨价为由对其进行处罚。后甲公司与该部门协商，双方最终达成在未来三年内逐步调整销售价格、三年后销售价格比现价上涨 15% 的协议。此种行为模式为（ ）。
13.（单选题）下列各项企业竞争策略运用了波士顿矩阵分析的是（ ）。
14.（单选题）某控股公司拥有多家各自独立经营的子公司，这些子公司可以自主做出战略决策。该公司的横向分工结构应为（ ）。
15.（单选题）以下关于企业核心能力的表述，正确的是（ ）。
16.（单选题）某城市商业银行，为了扩大信用卡的发行量，在当地与大型百货商场、航空公司合作，推出签账回赠礼品、签账换航空飞行里程等营销措施。从密集型战略来看，这种营销措施属于（ ）。
17.（单选题）俱乐部、协会、专业团体等组织的企业文化，基本上属于（ ）。
18.（单选题）企业在无法判断发生概率或无须判断概率的时候，度量风险一般使用（ ）。
19.（单选题）2018年教材已删除该题考查的知识点。
20.（单选题）根据《企业内部控制应用指引第 6 号——资金活动》，以下需关注的主要风险是（ ）。
21.（单选题）M 国 F 汽车集团在经历了 10 余年的全面扩张之后，由于市场变化及公司竞争力下降，业绩全面下滑。集团进行了重大战略调整，即从战略扩张改为战略收缩， 只专注于北美市场，专注于其自有的核心品牌，以改变该集团地域性品牌分割状态。 集团相继出售了旗下几个欧洲高端品牌，F 汽车集团的战略收缩类型属于（ ）。
22.（单选题）甲银行是国内一家商业银行，2008 年 10 月甲银行纽约分行在曼哈顿开业， 该分行依托甲银行的国内资源，致力成为专业的美元清算银行，客户主要定位于在美国投资的中国企业、在中国扩张的美国企业、从事中美贸易的美国公司等。根据上述信息可以判断，甲银行建立纽约分行的动因是（ ）。
23.（单选题）世界服装生产巨头 Z 公司开创了新的生产模式，该公司通过遍布全球各地的信息网络迅速捕获服装流行趋势和流行元素，总部的设计师团队随即以最快的速度仿制、修改。为了保证生产效率，采购和生产都在欧洲进行，亚洲、南美洲等低成本地区只生产基本款，一件服装从设计到摆上货架最长不超过20天。该公司全球所有门店几乎每周都会收到两次新货品。若以“全球协作”的程度和“本土独立性和适应能力”的程度两个维度来考察，Z 公司采取的是（ ）。
24.（单选题）在以下 4 种组织类型中，不能对环境变化和不确定性做出适当反应、总是处于不稳定状态的是（ ）。
多选题
本题型共 14 小题，每小题 1.5 分，共 21 分。每小题均有多个正确答案，请从每小题的备选答案中选出你认为正确的答案，用鼠标点击相应的选项。每小题所有答案选择正确的得分，不答、错答、漏答均不得分。
1.（多选题）甲公司是一家复印机生产企业。关于甲公司的价值链，以下表述正确的有（ ）。
2.（多选题）美捷商务连锁酒店近期频频开展对地方酒店的并购活动。根据《企业内部控制应用指引第 2 号——发展战略》，下列选项中，与美捷商务连锁酒店发展战略有关的风险有 （ ）。
3.（多选题）甲公司是沿海地区的一家大型物流配送企业，业务量位居全国同行业三甲之列。该公司的业务明确定位于只做文件与小件业务，承诺在国内一、二级城市快件24 小时送达，其他城市不超过 36 小时。为此，公司在全国建立了 2 个快递分拨中心、50 多个中转场及 100 多个直营网点。甲公司采用平衡计分卡对企业绩效进行衡量。从顾客的角度看，甲公司的平衡计分卡内容可以包括（ ）。
4.（多选题）甲集团的经营范围涉及网络游戏、医药保健，最近该集团宣布进军电子金融领域。由此可见，甲集团的公司战略层次包括（ ）。
5.（多选题）香港半岛酒店位于九龙半岛的天星码头旁，占据有利的地理位置，游客可以遥望对岸香港岛和维多利亚港美不胜收的海景和夜景。关于半岛酒店这一大特色，以下表述正确的有（ ）。
6.（多选题）甲公司是一家生产高档不锈钢表壳的企业，产品以出口为主，以美元为结算货币。公司管理层召开会议讨论如何管理汇率风险，与会人员提出不少对策。关于这些对策，以下表述正确的有（ ）。
7.（多选题）甲公司在董事会下设立了审计委员会，审计委员会负责审查内部控制，监督内 部控制的有效实施及内控自我评价等。下列选项中，符合《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》要求的有（ ）。
8.（多选题）公司战略的现代概念强调战略的（ ）。
9.（多选题）甲公司在其五年发展战略中确立了以下目标：（1）降低产品成本，使现有产品单位成本在三年内降至同行业 90% 的水平；（2）为客户提供差异化服务，提高客户的品牌忠诚度；（3）细分现有市场并发掘潜在客户，力争在三年内使市场占有率提升5%；（4）根据市场调研结果，研发新的产品。以上目标所涉及的职能战略有（ ）。
10.（多选题）某公司设置了内部审计部、风险管理部和审计委员会，制定了本企业的风 险管理监督与改进措施。下列选项中，符合《中央企业全面风险管理指引》要求的有 （ ）。
11.（多选题）对于电梯制造企业而言，其产业的成功关键因素包括（ ）。
12.（多选题）以下关于企业战略群组的描述，正确的有（ ）。
13.（多选题）甲公司是国内一家印刷机制造企业，主要产品是胶印机。为了开发“印后设备”（即折页装订、模切、包装等设备），该公司进行了 SWOT 分析。在以下表述中，符合该公司 SWOT 分析要求的有（ ）。
14.（多选题）在以下进入国外市场的模式中，属于非股权安排形式的有（ ）。
简答题
本题型共 4 小题 30 分。其中一道小题可以选用中文或英文解答，请仔细阅读答题要求。如使用英文解答，须全部使用英文，答题正确的，增加 5 分。本题型最高得分为 35 分。
1.（主观题）（本小题 6 分，可以选用中文或英文解答，如使用英文解答，须全部使用英文，答题正确的，增加 5 分，最高得分为 11 分。）一项调查报告显示，方便面虽然是方便食品，但我国消费者非常关注方便面的口味和品质。除了口味以49.0% 的比率排在购买因素的第 1 位之外，有 38.5% 的消费者关注方便面的品质；关注品牌和价格的消费者比率分别为 30.5% 和 27.0%；关注方便面的配料和面的弹性的消费者比率也分别达到 26.5% 和 26.0%，同时还分别有 18.5% 和 17.0% 的消费者更关注方便面的营养和卫生。
K 牌方便面在我国方便面市场占据 1/3 左右的市场份额，其在产品口味、品种、包装、品牌传播等方面都走在其他方便面企业的前面。但是，K 牌方便面的特色程度正在逐步减退，一些中小方便面企业和新进入方便面市场的品牌通过差异化的品牌策划、产品策划、市场策划和销售策划，在某个细分市场或某个区域市场取得竞争优势，借此在方便面市场做强做大。
（1）品牌定位差异化。例如，W 牌方便面通过非油炸的品牌定位，与 K 牌方便面形成了明显的市场区隔，使 W 牌方便面很快成为方便面市场知名品牌。
（2）产品卖点差异化。例如，J 牌弹面以面的弹性作为产品的新卖点，与 K 牌方便面在产品上形成了差异，从而成就了 J 牌方便面品牌。
（3）产品口味差异化。例如，T 牌老坛酸菜牛肉面，通过推出新的产品口味，与 K 牌方便面等产品在口味方面形成了差异，赢得了消费者的认同，产品销量迅速增加，同时提升了 T 牌方便面的整体品牌形象。
根据调查报告显示的信息，你认为在方便面市场竞争适宜采用何种基本竞争战略？为什么？
K 牌方便面在我国方便面市场占据 1/3 左右的市场份额，其在产品口味、品种、包装、品牌传播等方面都走在其他方便面企业的前面。但是，K 牌方便面的特色程度正在逐步减退，一些中小方便面企业和新进入方便面市场的品牌通过差异化的品牌策划、产品策划、市场策划和销售策划，在某个细分市场或某个区域市场取得竞争优势，借此在方便面市场做强做大。
（1）品牌定位差异化。例如，W 牌方便面通过非油炸的品牌定位，与 K 牌方便面形成了明显的市场区隔，使 W 牌方便面很快成为方便面市场知名品牌。
（2）产品卖点差异化。例如，J 牌弹面以面的弹性作为产品的新卖点，与 K 牌方便面在产品上形成了差异，从而成就了 J 牌方便面品牌。
（3）产品口味差异化。例如，T 牌老坛酸菜牛肉面，通过推出新的产品口味，与 K 牌方便面等产品在口味方面形成了差异，赢得了消费者的认同，产品销量迅速增加，同时提升了 T 牌方便面的整体品牌形象。
根据调查报告显示的信息，你认为在方便面市场竞争适宜采用何种基本竞争战略？为什么？
2.（主观题）（本小题 6 分，可以选用中文或英文解答，如使用英文解答，须全部使用英文，答题正确的，增加 5 分，最高得分为 11 分。）一项调查报告显示，方便面虽然是方便食品，但我国消费者非常关注方便面的口味和品质。除了口味以49.0% 的比率排在购买因素的第 1 位之外，有 38.5% 的消费者关注方便面的品质；关注品牌和价格的消费者比率分别为 30.5% 和 27.0%；关注方便面的配料和面的弹性的消费者比率也分别达到 26.5% 和 26.0%，同时还分别有 18.5% 和 17.0% 的消费者更关注方便面的营养和卫生。
K 牌方便面在我国方便面市场占据 1/3 左右的市场份额，其在产品口味、品种、包装、品牌传播等方面都走在其他方便面企业的前面。但是，K 牌方便面的特色程度正在逐步减退，一些中小方便面企业和新进入方便面市场的品牌通过差异化的品牌策划、产品策划、市场策划和销售策划，在某个细分市场或某个区域市场取得竞争优势，借此在方便面市场做强做大。
（1）品牌定位差异化。例如，W 牌方便面通过非油炸的品牌定位，与 K 牌方便面形成了明显的市场区隔，使 W 牌方便面很快成为方便面市场知名品牌。
（2）产品卖点差异化。例如，J 牌弹面以面的弹性作为产品的新卖点，与 K 牌方便面在产品上形成了差异，从而成就了 J 牌方便面品牌。
（3）产品口味差异化。例如，T 牌老坛酸菜牛肉面，通过推出新的产品口味，与 K 牌方便面等产品在口味方面形成了差异，赢得了消费者的认同，产品销量迅速增加，同时提升了 T 牌方便面的整体品牌形象。
W 牌方便面、J 牌弹面、T 牌老坛酸菜牛肉面采用的是什么样的竞争战略？ 阐述采用这种竞争战略的优势。
K 牌方便面在我国方便面市场占据 1/3 左右的市场份额，其在产品口味、品种、包装、品牌传播等方面都走在其他方便面企业的前面。但是，K 牌方便面的特色程度正在逐步减退，一些中小方便面企业和新进入方便面市场的品牌通过差异化的品牌策划、产品策划、市场策划和销售策划，在某个细分市场或某个区域市场取得竞争优势，借此在方便面市场做强做大。
（1）品牌定位差异化。例如，W 牌方便面通过非油炸的品牌定位，与 K 牌方便面形成了明显的市场区隔，使 W 牌方便面很快成为方便面市场知名品牌。
（2）产品卖点差异化。例如，J 牌弹面以面的弹性作为产品的新卖点，与 K 牌方便面在产品上形成了差异，从而成就了 J 牌方便面品牌。
（3）产品口味差异化。例如，T 牌老坛酸菜牛肉面，通过推出新的产品口味，与 K 牌方便面等产品在口味方面形成了差异，赢得了消费者的认同，产品销量迅速增加，同时提升了 T 牌方便面的整体品牌形象。
W 牌方便面、J 牌弹面、T 牌老坛酸菜牛肉面采用的是什么样的竞争战略？ 阐述采用这种竞争战略的优势。
3.（主观题）（本小题 6 分，可以选用中文或英文解答，如使用英文解答，须全部使用英文，答题正确的，增加 5 分，最高得分为 11 分。）一项调查报告显示，方便面虽然是方便食品，但我国消费者非常关注方便面的口味和品质。除了口味以49.0% 的比率排在购买因素的第 1 位之外，有 38.5% 的消费者关注方便面的品质；关注品牌和价格的消费者比率分别为 30.5% 和 27.0%；关注方便面的配料和面的弹性的消费者比率也分别达到 26.5% 和 26.0%，同时还分别有 18.5% 和 17.0% 的消费者更关注方便面的营养和卫生。
K 牌方便面在我国方便面市场占据 1/3 左右的市场份额，其在产品口味、品种、包装、品牌传播等方面都走在其他方便面企业的前面。但是，K 牌方便面的特色程度正在逐步减退，一些中小方便面企业和新进入方便面市场的品牌通过差异化的品牌策划、产品策划、市场策划和销售策划，在某个细分市场或某个区域市场取得竞争优势，借此在方便面市场做强做大。
（1）品牌定位差异化。例如，W 牌方便面通过非油炸的品牌定位，与 K 牌方便面形成了明显的市场区隔，使 W 牌方便面很快成为方便面市场知名品牌。
（2）产品卖点差异化。例如，J 牌弹面以面的弹性作为产品的新卖点，与 K 牌方便面在产品上形成了差异，从而成就了 J 牌方便面品牌。
（3）产品口味差异化。例如，T 牌老坛酸菜牛肉面，通过推出新的产品口味，与 K 牌方便面等产品在口味方面形成了差异，赢得了消费者的认同，产品销量迅速增加，同时提升了 T 牌方便面的整体品牌形象。
分析 K 牌方便面所采用的竞争战略正在面临的风险。
K 牌方便面在我国方便面市场占据 1/3 左右的市场份额，其在产品口味、品种、包装、品牌传播等方面都走在其他方便面企业的前面。但是，K 牌方便面的特色程度正在逐步减退，一些中小方便面企业和新进入方便面市场的品牌通过差异化的品牌策划、产品策划、市场策划和销售策划，在某个细分市场或某个区域市场取得竞争优势，借此在方便面市场做强做大。
（1）品牌定位差异化。例如，W 牌方便面通过非油炸的品牌定位，与 K 牌方便面形成了明显的市场区隔，使 W 牌方便面很快成为方便面市场知名品牌。
（2）产品卖点差异化。例如，J 牌弹面以面的弹性作为产品的新卖点，与 K 牌方便面在产品上形成了差异，从而成就了 J 牌方便面品牌。
（3）产品口味差异化。例如，T 牌老坛酸菜牛肉面，通过推出新的产品口味，与 K 牌方便面等产品在口味方面形成了差异，赢得了消费者的认同，产品销量迅速增加，同时提升了 T 牌方便面的整体品牌形象。
分析 K 牌方便面所采用的竞争战略正在面临的风险。
4.（主观题）（本小题 8 分。）凌辉重工创立于 1990 年，是一家主要从事建筑工程、能源工程、环境工程、交通工程等基础设施建设的工程公司，凌辉重工成立 20 多年来，销售额年均增长率超过 45%，是国内增长最为迅速的企业之一，国际业务也蒸蒸日上。但是，凌辉重工承接的业务已经超越了公司人力资源承受能力。最近，公司管理层花了很大精力与 C 国政府达成协议，将已中标承接的 C 国政府一项环保建设工程进行外包，凌辉重工由负责工程建设改为管理工程项目的质量和监督外包商的施工及竣工，并提供项目建设的咨询服务。
凌辉重工的行政总裁陈文峰预计，如果这个项目可行，未来公司可以采用同样的 运营模式，承接和开拓更多的业务，陈文峰相信这类业务将使公司在有限的人力资源条件下，增加另一收入来源。
为有效管理 C 国的环保建设工程，陈文峰建议董事会利用密封投标方式进行招标，他已预先向几个承包商朋友发出投标邀请书，并告知有关投标程序和要求：
（1）投标者应于 7 月 31 日前把密封投标文件提交到工程部；
（2）标书中应包含投标的项目细节；
（3）收到密封投标文件信封后，凌辉重工工程部主管在信封口签名，并将投标文件放入保险箱；
（4）8 月 5 日，陈文峰将负责打开所有密封的投标文件，以最低价为标准选出中标者，并于稍后向董事会汇报。
陈文峰根据以上程序，在 8 月 5 日选出中标者，并于一周内向公司董事会汇报， 获得董事会审批。
依据《企业内部控制应用指引第 11 号——工程项目》，指出凌辉公司在工程招标管理上存在的不足之处。
凌辉重工的行政总裁陈文峰预计，如果这个项目可行，未来公司可以采用同样的 运营模式，承接和开拓更多的业务，陈文峰相信这类业务将使公司在有限的人力资源条件下，增加另一收入来源。
为有效管理 C 国的环保建设工程，陈文峰建议董事会利用密封投标方式进行招标，他已预先向几个承包商朋友发出投标邀请书，并告知有关投标程序和要求：
（1）投标者应于 7 月 31 日前把密封投标文件提交到工程部；
（2）标书中应包含投标的项目细节；
（3）收到密封投标文件信封后，凌辉重工工程部主管在信封口签名，并将投标文件放入保险箱；
（4）8 月 5 日，陈文峰将负责打开所有密封的投标文件，以最低价为标准选出中标者，并于稍后向董事会汇报。
陈文峰根据以上程序，在 8 月 5 日选出中标者，并于一周内向公司董事会汇报， 获得董事会审批。
依据《企业内部控制应用指引第 11 号——工程项目》，指出凌辉公司在工程招标管理上存在的不足之处。
5.（主观题）（本小题 8 分。）凌辉重工创立于 1990 年，是一家主要从事建筑工程、能源工程、环境工程、交通工程等基础设施建设的工程公司，凌辉重工成立 20 多年来，销售额年均增长率超过 45%，是国内增长最为迅速的企业之一，国际业务也蒸蒸日上。但是，凌辉重工承接的业务已经超越了公司人力资源承受能力。最近，公司管理层花了很大精力与 C 国政府达成协议，将已中标承接的 C 国政府一项环保建设工程进行外包，凌辉重工由负责工程建设改为管理工程项目的质量和监督外包商的施工及竣工，并提供项目建设的咨询服务。
凌辉重工的行政总裁陈文峰预计，如果这个项目可行，未来公司可以采用同样的 运营模式，承接和开拓更多的业务，陈文峰相信这类业务将使公司在有限的人力资源条件下，增加另一收入来源。
为有效管理 C 国的环保建设工程，陈文峰建议董事会利用密封投标方式进行招标，他已预先向几个承包商朋友发出投标邀请书，并告知有关投标程序和要求：
（1）投标者应于 7 月 31 日前把密封投标文件提交到工程部；
（2）标书中应包含投标的项目细节；
（3）收到密封投标文件信封后，凌辉重工工程部主管在信封口签名，并将投标文件放入保险箱；
（4）8 月 5 日，陈文峰将负责打开所有密封的投标文件，以最低价为标准选出中标者，并于稍后向董事会汇报。
陈文峰根据以上程序，在 8 月 5 日选出中标者，并于一周内向公司董事会汇报， 获得董事会审批。
凌辉重工的内控评价工作组评价公司招标管理流程是否完善，简要说明工程部应当提供的几种内控流程文档及其用处。
凌辉重工的行政总裁陈文峰预计，如果这个项目可行，未来公司可以采用同样的 运营模式，承接和开拓更多的业务，陈文峰相信这类业务将使公司在有限的人力资源条件下，增加另一收入来源。
为有效管理 C 国的环保建设工程，陈文峰建议董事会利用密封投标方式进行招标，他已预先向几个承包商朋友发出投标邀请书，并告知有关投标程序和要求：
（1）投标者应于 7 月 31 日前把密封投标文件提交到工程部；
（2）标书中应包含投标的项目细节；
（3）收到密封投标文件信封后，凌辉重工工程部主管在信封口签名，并将投标文件放入保险箱；
（4）8 月 5 日，陈文峰将负责打开所有密封的投标文件，以最低价为标准选出中标者，并于稍后向董事会汇报。
陈文峰根据以上程序，在 8 月 5 日选出中标者，并于一周内向公司董事会汇报， 获得董事会审批。
凌辉重工的内控评价工作组评价公司招标管理流程是否完善，简要说明工程部应当提供的几种内控流程文档及其用处。
6.（主观题）（本小题 8 分。）爱宝公司是 B 国一家婴幼儿用品生产商，公司的产品包括婴儿床、婴儿车、婴幼儿学习及个人卫生用品等，产品主要在 B 国内销。B 国近年生育率一直处于高位，为婴幼儿用品市场创造了不少商机。
最近，爱宝公司的客户服务单位分别从互联网及投诉信件两个途径，收到 15 宗与其刚推出市场三个月的新型号婴儿车（产品编号 AB2202）有关的客户投诉。对于这些投诉，客户服务部主管已经向爱宝公司的运营部主管张大宏通报，投诉内容主要 是婴儿车的前扶手及两侧的金属铰链容易卡住小孩的手指甚至脖子而导致婴儿受伤。
张大宏针对客户投诉与产品设计部主管胡总和生产部主管刘总商讨该新型号婴儿车在产品设计或生产程序上是否有改进的必要。在讨论过程中，胡总及刘总坚持AB2202号婴儿车的设计与生产程序没有问题，虽然B 国没有任何针对该产品的设计及安全标准，但依据他们多年的工作经验，AB2202 号婴儿车的设计与生产程序不会对婴儿产生任何安全问题。
此后，张大宏仍然非常担忧这类投诉会接踵而至，如果那样局面将可能一发而不可收，因为 B 国婴儿用品质量始终是公众非常关注的问题。两个星期后，张大宏收到客户服务部主管的电邮，告知对 AB2202 型号婴儿车的投诉又增加了 7 宗，同时公司还收到报社记者对相关投诉的查询，公司在互联网上也发现有关投诉的言论。
依据《企业内部控制应用指引第 4 号——社会责任》，分析爱宝公司生产销售 AB2202 号婴儿车在履行社会责任方面需要关注的主要风险。
最近，爱宝公司的客户服务单位分别从互联网及投诉信件两个途径，收到 15 宗与其刚推出市场三个月的新型号婴儿车（产品编号 AB2202）有关的客户投诉。对于这些投诉，客户服务部主管已经向爱宝公司的运营部主管张大宏通报，投诉内容主要 是婴儿车的前扶手及两侧的金属铰链容易卡住小孩的手指甚至脖子而导致婴儿受伤。
张大宏针对客户投诉与产品设计部主管胡总和生产部主管刘总商讨该新型号婴儿车在产品设计或生产程序上是否有改进的必要。在讨论过程中，胡总及刘总坚持AB2202号婴儿车的设计与生产程序没有问题，虽然B 国没有任何针对该产品的设计及安全标准，但依据他们多年的工作经验，AB2202 号婴儿车的设计与生产程序不会对婴儿产生任何安全问题。
此后，张大宏仍然非常担忧这类投诉会接踵而至，如果那样局面将可能一发而不可收，因为 B 国婴儿用品质量始终是公众非常关注的问题。两个星期后，张大宏收到客户服务部主管的电邮，告知对 AB2202 型号婴儿车的投诉又增加了 7 宗，同时公司还收到报社记者对相关投诉的查询，公司在互联网上也发现有关投诉的言论。
依据《企业内部控制应用指引第 4 号——社会责任》，分析爱宝公司生产销售 AB2202 号婴儿车在履行社会责任方面需要关注的主要风险。
7.（主观题）（本小题 8 分。）爱宝公司是 B 国一家婴幼儿用品生产商，公司的产品包括婴儿床、婴儿车、婴幼儿学习及个人卫生用品等，产品主要在 B 国内销。B 国近年生育率一直处于高位，为婴幼儿用品市场创造了不少商机。
最近，爱宝公司的客户服务单位分别从互联网及投诉信件两个途径，收到 15 宗与其刚推出市场三个月的新型号婴儿车（产品编号 AB2202）有关的客户投诉。对于这些投诉，客户服务部主管已经向爱宝公司的运营部主管张大宏通报，投诉内容主要 是婴儿车的前扶手及两侧的金属铰链容易卡住小孩的手指甚至脖子而导致婴儿受伤。
张大宏针对客户投诉与产品设计部主管胡总和生产部主管刘总商讨该新型号婴儿车在产品设计或生产程序上是否有改进的必要。在讨论过程中，胡总及刘总坚持AB2202号婴儿车的设计与生产程序没有问题，虽然B 国没有任何针对该产品的设计及安全标准，但依据他们多年的工作经验，AB2202 号婴儿车的设计与生产程序不会对婴儿产生任何安全问题。
此后，张大宏仍然非常担忧这类投诉会接踵而至，如果那样局面将可能一发而不可收，因为 B 国婴儿用品质量始终是公众非常关注的问题。两个星期后，张大宏收到客户服务部主管的电邮，告知对 AB2202 型号婴儿车的投诉又增加了 7 宗，同时公司还收到报社记者对相关投诉的查询，公司在互联网上也发现有关投诉的言论。
简述法律风险与合规风险的内涵，分析如果爱宝公司生产销售 AB2202 号婴儿车确实存在严重的质量问题，爱宝公司将面临的法律风险与合规风险。
最近，爱宝公司的客户服务单位分别从互联网及投诉信件两个途径，收到 15 宗与其刚推出市场三个月的新型号婴儿车（产品编号 AB2202）有关的客户投诉。对于这些投诉，客户服务部主管已经向爱宝公司的运营部主管张大宏通报，投诉内容主要 是婴儿车的前扶手及两侧的金属铰链容易卡住小孩的手指甚至脖子而导致婴儿受伤。
张大宏针对客户投诉与产品设计部主管胡总和生产部主管刘总商讨该新型号婴儿车在产品设计或生产程序上是否有改进的必要。在讨论过程中，胡总及刘总坚持AB2202号婴儿车的设计与生产程序没有问题，虽然B 国没有任何针对该产品的设计及安全标准，但依据他们多年的工作经验，AB2202 号婴儿车的设计与生产程序不会对婴儿产生任何安全问题。
此后，张大宏仍然非常担忧这类投诉会接踵而至，如果那样局面将可能一发而不可收，因为 B 国婴儿用品质量始终是公众非常关注的问题。两个星期后，张大宏收到客户服务部主管的电邮，告知对 AB2202 型号婴儿车的投诉又增加了 7 宗，同时公司还收到报社记者对相关投诉的查询，公司在互联网上也发现有关投诉的言论。
简述法律风险与合规风险的内涵，分析如果爱宝公司生产销售 AB2202 号婴儿车确实存在严重的质量问题，爱宝公司将面临的法律风险与合规风险。
8.（主观题）（本小题 8 分。）爱宝公司是 B 国一家婴幼儿用品生产商，公司的产品包括婴儿床、婴儿车、婴幼儿学习及个人卫生用品等，产品主要在 B 国内销。B 国近年生育率一直处于高位，为婴幼儿用品市场创造了不少商机。
最近，爱宝公司的客户服务单位分别从互联网及投诉信件两个途径，收到 15 宗与其刚推出市场三个月的新型号婴儿车（产品编号 AB2202）有关的客户投诉。对于这些投诉，客户服务部主管已经向爱宝公司的运营部主管张大宏通报，投诉内容主要 是婴儿车的前扶手及两侧的金属铰链容易卡住小孩的手指甚至脖子而导致婴儿受伤。
张大宏针对客户投诉与产品设计部主管胡总和生产部主管刘总商讨该新型号婴儿车在产品设计或生产程序上是否有改进的必要。在讨论过程中，胡总及刘总坚持AB2202号婴儿车的设计与生产程序没有问题，虽然B 国没有任何针对该产品的设计及安全标准，但依据他们多年的工作经验，AB2202 号婴儿车的设计与生产程序不会对婴儿产生任何安全问题。
此后，张大宏仍然非常担忧这类投诉会接踵而至，如果那样局面将可能一发而不可收，因为 B 国婴儿用品质量始终是公众非常关注的问题。两个星期后，张大宏收到客户服务部主管的电邮，告知对 AB2202 型号婴儿车的投诉又增加了 7 宗，同时公司还收到报社记者对相关投诉的查询，公司在互联网上也发现有关投诉的言论。
2018 年教材已删除该题考查的知识点。
最近，爱宝公司的客户服务单位分别从互联网及投诉信件两个途径，收到 15 宗与其刚推出市场三个月的新型号婴儿车（产品编号 AB2202）有关的客户投诉。对于这些投诉，客户服务部主管已经向爱宝公司的运营部主管张大宏通报，投诉内容主要 是婴儿车的前扶手及两侧的金属铰链容易卡住小孩的手指甚至脖子而导致婴儿受伤。
张大宏针对客户投诉与产品设计部主管胡总和生产部主管刘总商讨该新型号婴儿车在产品设计或生产程序上是否有改进的必要。在讨论过程中，胡总及刘总坚持AB2202号婴儿车的设计与生产程序没有问题，虽然B 国没有任何针对该产品的设计及安全标准，但依据他们多年的工作经验，AB2202 号婴儿车的设计与生产程序不会对婴儿产生任何安全问题。
此后，张大宏仍然非常担忧这类投诉会接踵而至，如果那样局面将可能一发而不可收，因为 B 国婴儿用品质量始终是公众非常关注的问题。两个星期后，张大宏收到客户服务部主管的电邮，告知对 AB2202 型号婴儿车的投诉又增加了 7 宗，同时公司还收到报社记者对相关投诉的查询，公司在互联网上也发现有关投诉的言论。
2018 年教材已删除该题考查的知识点。
9.（主观题）（本小题 8 分。）为缓解中小企业融资难的问题，2007 年银监会提出大力发展新型农村金融机构——村镇银行，提高对县城、乡村的金融服务水平，出台法规放宽村镇银行的准入条件，并给予一定的税收优惠，以促进农村金融业的发展。
在此背景下，2011 年 3 月甲省君盛村镇银行成立。君盛村镇银行的主要客户为甲省小微企业和农户。成立之初，君盛银行面临不少困难；第一，君盛经营以存贷款 业务为主，中间业务很少。当地人均收入低、诚信度不高、保险和信贷担保发展滞后 等因素制约了君盛业务的发展。第二，村镇银行作为新生事物，品牌认可度、社会公信度和信誉度都还不高。第三，适合村镇银行特点的业务终端机和 ATM 机等设备供应严重不足，村镇银行的支付清算系统因为技术原因不能纳入同城支付结算系统、征信系统。第四，国有银行享受的一些优惠政策没有给予村镇银行。
为了在农村金融市场上谋求发展，君盛银行采取了一系列措施，首先，根据业务和风险特征，针对小型企业、微型企业、农户个人三类不同客户设计了不同特点的贷 款产品，利率明显比民间借贷低，抵押品制度灵活，认可将其他银行禁止抵押的集体 土地、机器等作为抵押品，而且按抵押品的全部价值发放贷款（其他银行按 6 折抵押品价值发放贷款），降低了客户的贷款成本。其次，君盛银行加大媒体宣传力度，客户代表经常深入一线，上门服务，发展新客户和维系老客户。此外，为了解决服务网点少的问题，君盛在甲省很多县陆续增设分支机构，并同国有银行的县支行加强业务来往，共享渠道和客户资源，扩大小微企业贷款和农户贷款。
运用 PEST 分析方法，简要分析君盛银行面临的宏观环境。
在此背景下，2011 年 3 月甲省君盛村镇银行成立。君盛村镇银行的主要客户为甲省小微企业和农户。成立之初，君盛银行面临不少困难；第一，君盛经营以存贷款 业务为主，中间业务很少。当地人均收入低、诚信度不高、保险和信贷担保发展滞后 等因素制约了君盛业务的发展。第二，村镇银行作为新生事物，品牌认可度、社会公信度和信誉度都还不高。第三，适合村镇银行特点的业务终端机和 ATM 机等设备供应严重不足，村镇银行的支付清算系统因为技术原因不能纳入同城支付结算系统、征信系统。第四，国有银行享受的一些优惠政策没有给予村镇银行。
为了在农村金融市场上谋求发展，君盛银行采取了一系列措施，首先，根据业务和风险特征，针对小型企业、微型企业、农户个人三类不同客户设计了不同特点的贷 款产品，利率明显比民间借贷低，抵押品制度灵活，认可将其他银行禁止抵押的集体 土地、机器等作为抵押品，而且按抵押品的全部价值发放贷款（其他银行按 6 折抵押品价值发放贷款），降低了客户的贷款成本。其次，君盛银行加大媒体宣传力度，客户代表经常深入一线，上门服务，发展新客户和维系老客户。此外，为了解决服务网点少的问题，君盛在甲省很多县陆续增设分支机构，并同国有银行的县支行加强业务来往，共享渠道和客户资源，扩大小微企业贷款和农户贷款。
运用 PEST 分析方法，简要分析君盛银行面临的宏观环境。
10.（主观题）（本小题 8 分。）为缓解中小企业融资难的问题，2007 年银监会提出大力发展新型农村金融机构——村镇银行，提高对县城、乡村的金融服务水平，出台法规放宽村镇银行的准入条件，并给予一定的税收优惠，以促进农村金融业的发展。
在此背景下，2011 年 3 月甲省君盛村镇银行成立。君盛村镇银行的主要客户为甲省小微企业和农户。成立之初，君盛银行面临不少困难；第一，君盛经营以存贷款 业务为主，中间业务很少。当地人均收入低、诚信度不高、保险和信贷担保发展滞后 等因素制约了君盛业务的发展。第二，村镇银行作为新生事物，品牌认可度、社会公信度和信誉度都还不高。第三，适合村镇银行特点的业务终端机和 ATM 机等设备供应严重不足，村镇银行的支付清算系统因为技术原因不能纳入同城支付结算系统、征信系统。第四，国有银行享受的一些优惠政策没有给予村镇银行。
为了在农村金融市场上谋求发展，君盛银行采取了一系列措施，首先，根据业务和风险特征，针对小型企业、微型企业、农户个人三类不同客户设计了不同特点的贷 款产品，利率明显比民间借贷低，抵押品制度灵活，认可将其他银行禁止抵押的集体 土地、机器等作为抵押品，而且按抵押品的全部价值发放贷款（其他银行按 6 折抵押品价值发放贷款），降低了客户的贷款成本。其次，君盛银行加大媒体宣传力度，客户代表经常深入一线，上门服务，发展新客户和维系老客户。此外，为了解决服务网点少的问题，君盛在甲省很多县陆续增设分支机构，并同国有银行的县支行加强业务来往，共享渠道和客户资源，扩大小微企业贷款和农户贷款。
简要分析君盛银行实施的市场营销组合。
在此背景下，2011 年 3 月甲省君盛村镇银行成立。君盛村镇银行的主要客户为甲省小微企业和农户。成立之初，君盛银行面临不少困难；第一，君盛经营以存贷款 业务为主，中间业务很少。当地人均收入低、诚信度不高、保险和信贷担保发展滞后 等因素制约了君盛业务的发展。第二，村镇银行作为新生事物，品牌认可度、社会公信度和信誉度都还不高。第三，适合村镇银行特点的业务终端机和 ATM 机等设备供应严重不足，村镇银行的支付清算系统因为技术原因不能纳入同城支付结算系统、征信系统。第四，国有银行享受的一些优惠政策没有给予村镇银行。
为了在农村金融市场上谋求发展，君盛银行采取了一系列措施，首先，根据业务和风险特征，针对小型企业、微型企业、农户个人三类不同客户设计了不同特点的贷 款产品，利率明显比民间借贷低，抵押品制度灵活，认可将其他银行禁止抵押的集体 土地、机器等作为抵押品，而且按抵押品的全部价值发放贷款（其他银行按 6 折抵押品价值发放贷款），降低了客户的贷款成本。其次，君盛银行加大媒体宣传力度，客户代表经常深入一线，上门服务，发展新客户和维系老客户。此外，为了解决服务网点少的问题，君盛在甲省很多县陆续增设分支机构，并同国有银行的县支行加强业务来往，共享渠道和客户资源，扩大小微企业贷款和农户贷款。
简要分析君盛银行实施的市场营销组合。
综合题
本题共 25 分。
1.（主观题）资料一
建安公司是 D 省一家食品进出口集团公司旗下的子公司，主营业务是生产和出口 A 地区生猪。
A 地区生猪市场有如下特点：
（1）市场需求量大、市场容量比较稳定。猪肉是居民肉类消费的最主要来源，占日常肉类消费的 60% 以上。由于 A 地区传统消费习惯的长期存在，其他肉类对猪肉的替代性不大。A 地区的农副产品不能自给自足，市场需求基本由内地地区供给。
（2）国家对内地出口 A 地区生猪实行配额管理及审批制度。现通过审批的企业近 400 家。但是目前看来，配额管理政策有全面放开的趋势。
（3）产品价格高于内地市场价，但质量要求也较高。由于供 A 地区生猪业务不仅是经济行为，还是一项政治任务。因此，当内地生猪供应量减少、内地猪肉价格急 剧上升时，A 地区生猪供应量和价格不会迅速做出相应的调整。但是在市场力量的作用下，随着时间的推移，A 地区的生猪价格将缓慢升至合理价位。
（4）市场竞争激烈。由于 A 地区市场具有很大的特殊性，进入障碍很高，退出却非常容易，因此，各出口企业始终把质量和安全作为核心竞争力，努力把政策性的 盈利模式变为市场性的盈利模式，从而在市场中立足。此外，近年来，一些国际金融 巨头在中国大肆收购专业养猪场，因而潜在进入者的威胁也不容忽视。
（5）原材料市场还处于买方市场。供 A 地区生猪企业主要原材料包括饲料、兽药、种猪。从目前国内情况来看，主要原材料产业均是竞争比较激烈的产业，供应商数量较多。
资料二
建安公司资源和能力状况如下： 主要优势：
（1）有 50 多年的供 A 地区生猪生产与出口的历史和经验；
（2）掌握向 A 地区出口配额许可权，有在国家商务部注册的供 A 地区生猪的两个定点猪场；
（3）供 A 地区生猪的品质长期得到肯定；
（4）有良好的企业信誉和知名度。
主要劣势：
（1）生猪养殖规模较小；
（2）在整个供 A 地区生猪产业链中创造价值点单一；
（3）技术水平、管理水平较低。
建安公司在其“十二五”规划中的战略定位为：扩大生猪养殖和出口规模，形成规模化养殖，并积极打造生猪产业链，力保并扩大公司出口A地区业务市场份额， 全面整合原材料供给、生猪养殖、出口销售产业链，扩展业务空间，全面提升企业竞争力。建安公司的目标是：扩大生猪出口规模，至 2015 年实现出口生猪规模 50 万头（即原有规模 10 万头的 5 倍）。
在发展途径的选择上，建安公司做了认真的分析。如果采用内部发展方式，需要开发、应用先进技术，迅速扩大生产规模，进入饲料、兽药、种猪等产业，根据建安公司的资源能力状况，一时难以解决发展瓶颈问题。而通过并购方式，需要选择合适的并购对象，还要考虑如何进行价值评估才不会支付过高的收购价格。更重要的是， 并购方与被并购方需要很长时间的整合和协调，这些条件在短期内难以达到。因此， 建安公司管理层决定采用战略联盟的方式。
资料三
宏达公司是 D 省一家大型畜牧业企业集团，是中国目前最大的种猪育种和肉猪生产基地。该公司生产规模大，具有生猪经营“原材料供给、生猪养殖、销售”完整的产业链，技术力量雄厚，创新能力较强。但是，该公司没有获得向 A 地区出口配额许可权，其猪场也不是在商务部注册的供 A 地区生猪定点猪场，而 A 地区市场的开发对宏达公司的发展至关重要。
在这样的背景下，建安公司和宏达公司结成战略联盟成为双方共同的意愿。双方管理层就战略联盟事宜进行了协商和谈判。首先确定了战略联盟的类型。根据双方的具体情况，决定采用契约式战略联盟，具体方案是建立产销合作联盟：双方签订收益共享合同，宏达公司给建安公司一个较低的生猪价格，而建安公司给宏达公司一定的 收益分成，双方风险共担、收益共享。此外，协商和谈判中对生猪产品的质量标准、双方利益分配、交货、运输及费用的承担问题，以及双方的违约责任和联盟解体等问题都进行了商定。
建安公司对于实施战略联盟方案可能面临的风险也进行了分析，认为战略联盟方案实施过程中可能存在两类风险。一类风险主要体现在由于双方利益分配不均、管理 协调不畅导致双方战略意图无法实现；另一类风险主要体现在生猪价格波动、生猪疾 病疫情、生猪出口配额管理体系变化导致的风险。建安公司管理层认识到，必须建立风险预控机制，成立专门的风险管理委员会，以便对风险进行预测、识别和应对。
简述产业五种竞争力的基本概念，并对 A 地区生猪市场进行五种竞争力分析。
建安公司是 D 省一家食品进出口集团公司旗下的子公司，主营业务是生产和出口 A 地区生猪。
A 地区生猪市场有如下特点：
（1）市场需求量大、市场容量比较稳定。猪肉是居民肉类消费的最主要来源，占日常肉类消费的 60% 以上。由于 A 地区传统消费习惯的长期存在，其他肉类对猪肉的替代性不大。A 地区的农副产品不能自给自足，市场需求基本由内地地区供给。
（2）国家对内地出口 A 地区生猪实行配额管理及审批制度。现通过审批的企业近 400 家。但是目前看来，配额管理政策有全面放开的趋势。
（3）产品价格高于内地市场价，但质量要求也较高。由于供 A 地区生猪业务不仅是经济行为，还是一项政治任务。因此，当内地生猪供应量减少、内地猪肉价格急 剧上升时，A 地区生猪供应量和价格不会迅速做出相应的调整。但是在市场力量的作用下，随着时间的推移，A 地区的生猪价格将缓慢升至合理价位。
（4）市场竞争激烈。由于 A 地区市场具有很大的特殊性，进入障碍很高，退出却非常容易，因此，各出口企业始终把质量和安全作为核心竞争力，努力把政策性的 盈利模式变为市场性的盈利模式，从而在市场中立足。此外，近年来，一些国际金融 巨头在中国大肆收购专业养猪场，因而潜在进入者的威胁也不容忽视。
（5）原材料市场还处于买方市场。供 A 地区生猪企业主要原材料包括饲料、兽药、种猪。从目前国内情况来看，主要原材料产业均是竞争比较激烈的产业，供应商数量较多。
资料二
建安公司资源和能力状况如下： 主要优势：
（1）有 50 多年的供 A 地区生猪生产与出口的历史和经验；
（2）掌握向 A 地区出口配额许可权，有在国家商务部注册的供 A 地区生猪的两个定点猪场；
（3）供 A 地区生猪的品质长期得到肯定；
（4）有良好的企业信誉和知名度。
主要劣势：
（1）生猪养殖规模较小；
（2）在整个供 A 地区生猪产业链中创造价值点单一；
（3）技术水平、管理水平较低。
建安公司在其“十二五”规划中的战略定位为：扩大生猪养殖和出口规模，形成规模化养殖，并积极打造生猪产业链，力保并扩大公司出口A地区业务市场份额， 全面整合原材料供给、生猪养殖、出口销售产业链，扩展业务空间，全面提升企业竞争力。建安公司的目标是：扩大生猪出口规模，至 2015 年实现出口生猪规模 50 万头（即原有规模 10 万头的 5 倍）。
在发展途径的选择上，建安公司做了认真的分析。如果采用内部发展方式，需要开发、应用先进技术，迅速扩大生产规模，进入饲料、兽药、种猪等产业，根据建安公司的资源能力状况，一时难以解决发展瓶颈问题。而通过并购方式，需要选择合适的并购对象，还要考虑如何进行价值评估才不会支付过高的收购价格。更重要的是， 并购方与被并购方需要很长时间的整合和协调，这些条件在短期内难以达到。因此， 建安公司管理层决定采用战略联盟的方式。
资料三
宏达公司是 D 省一家大型畜牧业企业集团，是中国目前最大的种猪育种和肉猪生产基地。该公司生产规模大，具有生猪经营“原材料供给、生猪养殖、销售”完整的产业链，技术力量雄厚，创新能力较强。但是，该公司没有获得向 A 地区出口配额许可权，其猪场也不是在商务部注册的供 A 地区生猪定点猪场，而 A 地区市场的开发对宏达公司的发展至关重要。
在这样的背景下，建安公司和宏达公司结成战略联盟成为双方共同的意愿。双方管理层就战略联盟事宜进行了协商和谈判。首先确定了战略联盟的类型。根据双方的具体情况，决定采用契约式战略联盟，具体方案是建立产销合作联盟：双方签订收益共享合同，宏达公司给建安公司一个较低的生猪价格，而建安公司给宏达公司一定的 收益分成，双方风险共担、收益共享。此外，协商和谈判中对生猪产品的质量标准、双方利益分配、交货、运输及费用的承担问题，以及双方的违约责任和联盟解体等问题都进行了商定。
建安公司对于实施战略联盟方案可能面临的风险也进行了分析，认为战略联盟方案实施过程中可能存在两类风险。一类风险主要体现在由于双方利益分配不均、管理 协调不畅导致双方战略意图无法实现；另一类风险主要体现在生猪价格波动、生猪疾 病疫情、生猪出口配额管理体系变化导致的风险。建安公司管理层认识到，必须建立风险预控机制，成立专门的风险管理委员会，以便对风险进行预测、识别和应对。
简述产业五种竞争力的基本概念，并对 A 地区生猪市场进行五种竞争力分析。
2.（主观题）资料一
建安公司是 D 省一家食品进出口集团公司旗下的子公司，主营业务是生产和出口 A 地区生猪。
A 地区生猪市场有如下特点：
（1）市场需求量大、市场容量比较稳定。猪肉是居民肉类消费的最主要来源，占日常肉类消费的 60% 以上。由于 A 地区传统消费习惯的长期存在，其他肉类对猪肉的替代性不大。A 地区的农副产品不能自给自足，市场需求基本由内地地区供给。
（2）国家对内地出口 A 地区生猪实行配额管理及审批制度。现通过审批的企业近 400 家。但是目前看来，配额管理政策有全面放开的趋势。
（3）产品价格高于内地市场价，但质量要求也较高。由于供 A 地区生猪业务不仅是经济行为，还是一项政治任务。因此，当内地生猪供应量减少、内地猪肉价格急 剧上升时，A 地区生猪供应量和价格不会迅速做出相应的调整。但是在市场力量的作用下，随着时间的推移，A 地区的生猪价格将缓慢升至合理价位。
（4）市场竞争激烈。由于 A 地区市场具有很大的特殊性，进入障碍很高，退出却非常容易，因此，各出口企业始终把质量和安全作为核心竞争力，努力把政策性的 盈利模式变为市场性的盈利模式，从而在市场中立足。此外，近年来，一些国际金融 巨头在中国大肆收购专业养猪场，因而潜在进入者的威胁也不容忽视。
（5）原材料市场还处于买方市场。供 A 地区生猪企业主要原材料包括饲料、兽药、种猪。从目前国内情况来看，主要原材料产业均是竞争比较激烈的产业，供应商数量较多。
资料二
建安公司资源和能力状况如下： 主要优势：
（1）有 50 多年的供 A 地区生猪生产与出口的历史和经验；
（2）掌握向 A 地区出口配额许可权，有在国家商务部注册的供 A 地区生猪的两个定点猪场；
（3）供 A 地区生猪的品质长期得到肯定；
（4）有良好的企业信誉和知名度。
主要劣势：
（1）生猪养殖规模较小；
（2）在整个供 A 地区生猪产业链中创造价值点单一；
（3）技术水平、管理水平较低。
建安公司在其“十二五”规划中的战略定位为：扩大生猪养殖和出口规模，形成规模化养殖，并积极打造生猪产业链，力保并扩大公司出口A地区业务市场份额， 全面整合原材料供给、生猪养殖、出口销售产业链，扩展业务空间，全面提升企业竞争力。建安公司的目标是：扩大生猪出口规模，至 2015 年实现出口生猪规模 50 万头（即原有规模 10 万头的 5 倍）。
在发展途径的选择上，建安公司做了认真的分析。如果采用内部发展方式，需要开发、应用先进技术，迅速扩大生产规模，进入饲料、兽药、种猪等产业，根据建安公司的资源能力状况，一时难以解决发展瓶颈问题。而通过并购方式，需要选择合适的并购对象，还要考虑如何进行价值评估才不会支付过高的收购价格。更重要的是， 并购方与被并购方需要很长时间的整合和协调，这些条件在短期内难以达到。因此， 建安公司管理层决定采用战略联盟的方式。
资料三
宏达公司是 D 省一家大型畜牧业企业集团，是中国目前最大的种猪育种和肉猪生产基地。该公司生产规模大，具有生猪经营“原材料供给、生猪养殖、销售”完整的产业链，技术力量雄厚，创新能力较强。但是，该公司没有获得向 A 地区出口配额许可权，其猪场也不是在商务部注册的供 A 地区生猪定点猪场，而 A 地区市场的开发对宏达公司的发展至关重要。
在这样的背景下，建安公司和宏达公司结成战略联盟成为双方共同的意愿。双方管理层就战略联盟事宜进行了协商和谈判。首先确定了战略联盟的类型。根据双方的具体情况，决定采用契约式战略联盟，具体方案是建立产销合作联盟：双方签订收益共享合同，宏达公司给建安公司一个较低的生猪价格，而建安公司给宏达公司一定的 收益分成，双方风险共担、收益共享。此外，协商和谈判中对生猪产品的质量标准、双方利益分配、交货、运输及费用的承担问题，以及双方的违约责任和联盟解体等问题都进行了商定。
建安公司对于实施战略联盟方案可能面临的风险也进行了分析，认为战略联盟方案实施过程中可能存在两类风险。一类风险主要体现在由于双方利益分配不均、管理 协调不畅导致双方战略意图无法实现；另一类风险主要体现在生猪价格波动、生猪疾 病疫情、生猪出口配额管理体系变化导致的风险。建安公司管理层认识到，必须建立风险预控机制，成立专门的风险管理委员会，以便对风险进行预测、识别和应对。
简述企业发展战略可采用的内部发展、外部发展、战略联盟 3 种途径的主要内涵，结合建安公司战略定位和目标、建安公司的资源能力状况，具体分析建安公司没有选择内部发展途径的原因。
建安公司是 D 省一家食品进出口集团公司旗下的子公司，主营业务是生产和出口 A 地区生猪。
A 地区生猪市场有如下特点：
（1）市场需求量大、市场容量比较稳定。猪肉是居民肉类消费的最主要来源，占日常肉类消费的 60% 以上。由于 A 地区传统消费习惯的长期存在，其他肉类对猪肉的替代性不大。A 地区的农副产品不能自给自足，市场需求基本由内地地区供给。
（2）国家对内地出口 A 地区生猪实行配额管理及审批制度。现通过审批的企业近 400 家。但是目前看来，配额管理政策有全面放开的趋势。
（3）产品价格高于内地市场价，但质量要求也较高。由于供 A 地区生猪业务不仅是经济行为，还是一项政治任务。因此，当内地生猪供应量减少、内地猪肉价格急 剧上升时，A 地区生猪供应量和价格不会迅速做出相应的调整。但是在市场力量的作用下，随着时间的推移，A 地区的生猪价格将缓慢升至合理价位。
（4）市场竞争激烈。由于 A 地区市场具有很大的特殊性，进入障碍很高，退出却非常容易，因此，各出口企业始终把质量和安全作为核心竞争力，努力把政策性的 盈利模式变为市场性的盈利模式，从而在市场中立足。此外，近年来，一些国际金融 巨头在中国大肆收购专业养猪场，因而潜在进入者的威胁也不容忽视。
（5）原材料市场还处于买方市场。供 A 地区生猪企业主要原材料包括饲料、兽药、种猪。从目前国内情况来看，主要原材料产业均是竞争比较激烈的产业，供应商数量较多。
资料二
建安公司资源和能力状况如下： 主要优势：
（1）有 50 多年的供 A 地区生猪生产与出口的历史和经验；
（2）掌握向 A 地区出口配额许可权，有在国家商务部注册的供 A 地区生猪的两个定点猪场；
（3）供 A 地区生猪的品质长期得到肯定；
（4）有良好的企业信誉和知名度。
主要劣势：
（1）生猪养殖规模较小；
（2）在整个供 A 地区生猪产业链中创造价值点单一；
（3）技术水平、管理水平较低。
建安公司在其“十二五”规划中的战略定位为：扩大生猪养殖和出口规模，形成规模化养殖，并积极打造生猪产业链，力保并扩大公司出口A地区业务市场份额， 全面整合原材料供给、生猪养殖、出口销售产业链，扩展业务空间，全面提升企业竞争力。建安公司的目标是：扩大生猪出口规模，至 2015 年实现出口生猪规模 50 万头（即原有规模 10 万头的 5 倍）。
在发展途径的选择上，建安公司做了认真的分析。如果采用内部发展方式，需要开发、应用先进技术，迅速扩大生产规模，进入饲料、兽药、种猪等产业，根据建安公司的资源能力状况，一时难以解决发展瓶颈问题。而通过并购方式，需要选择合适的并购对象，还要考虑如何进行价值评估才不会支付过高的收购价格。更重要的是， 并购方与被并购方需要很长时间的整合和协调，这些条件在短期内难以达到。因此， 建安公司管理层决定采用战略联盟的方式。
资料三
宏达公司是 D 省一家大型畜牧业企业集团，是中国目前最大的种猪育种和肉猪生产基地。该公司生产规模大，具有生猪经营“原材料供给、生猪养殖、销售”完整的产业链，技术力量雄厚，创新能力较强。但是，该公司没有获得向 A 地区出口配额许可权，其猪场也不是在商务部注册的供 A 地区生猪定点猪场，而 A 地区市场的开发对宏达公司的发展至关重要。
在这样的背景下，建安公司和宏达公司结成战略联盟成为双方共同的意愿。双方管理层就战略联盟事宜进行了协商和谈判。首先确定了战略联盟的类型。根据双方的具体情况，决定采用契约式战略联盟，具体方案是建立产销合作联盟：双方签订收益共享合同，宏达公司给建安公司一个较低的生猪价格，而建安公司给宏达公司一定的 收益分成，双方风险共担、收益共享。此外，协商和谈判中对生猪产品的质量标准、双方利益分配、交货、运输及费用的承担问题，以及双方的违约责任和联盟解体等问题都进行了商定。
建安公司对于实施战略联盟方案可能面临的风险也进行了分析，认为战略联盟方案实施过程中可能存在两类风险。一类风险主要体现在由于双方利益分配不均、管理 协调不畅导致双方战略意图无法实现；另一类风险主要体现在生猪价格波动、生猪疾 病疫情、生猪出口配额管理体系变化导致的风险。建安公司管理层认识到，必须建立风险预控机制，成立专门的风险管理委员会，以便对风险进行预测、识别和应对。
简述企业发展战略可采用的内部发展、外部发展、战略联盟 3 种途径的主要内涵，结合建安公司战略定位和目标、建安公司的资源能力状况，具体分析建安公司没有选择内部发展途径的原因。
3.（主观题）资料一
建安公司是 D 省一家食品进出口集团公司旗下的子公司，主营业务是生产和出口 A 地区生猪。
A 地区生猪市场有如下特点：
（1）市场需求量大、市场容量比较稳定。猪肉是居民肉类消费的最主要来源，占日常肉类消费的 60% 以上。由于 A 地区传统消费习惯的长期存在，其他肉类对猪肉的替代性不大。A 地区的农副产品不能自给自足，市场需求基本由内地地区供给。
（2）国家对内地出口 A 地区生猪实行配额管理及审批制度。现通过审批的企业近 400 家。但是目前看来，配额管理政策有全面放开的趋势。
（3）产品价格高于内地市场价，但质量要求也较高。由于供 A 地区生猪业务不仅是经济行为，还是一项政治任务。因此，当内地生猪供应量减少、内地猪肉价格急 剧上升时，A 地区生猪供应量和价格不会迅速做出相应的调整。但是在市场力量的作用下，随着时间的推移，A 地区的生猪价格将缓慢升至合理价位。
（4）市场竞争激烈。由于 A 地区市场具有很大的特殊性，进入障碍很高，退出却非常容易，因此，各出口企业始终把质量和安全作为核心竞争力，努力把政策性的 盈利模式变为市场性的盈利模式，从而在市场中立足。此外，近年来，一些国际金融 巨头在中国大肆收购专业养猪场，因而潜在进入者的威胁也不容忽视。
（5）原材料市场还处于买方市场。供 A 地区生猪企业主要原材料包括饲料、兽药、种猪。从目前国内情况来看，主要原材料产业均是竞争比较激烈的产业，供应商数量较多。
资料二
建安公司资源和能力状况如下： 主要优势：
（1）有 50 多年的供 A 地区生猪生产与出口的历史和经验；
（2）掌握向 A 地区出口配额许可权，有在国家商务部注册的供 A 地区生猪的两个定点猪场；
（3）供 A 地区生猪的品质长期得到肯定；
（4）有良好的企业信誉和知名度。
主要劣势：
（1）生猪养殖规模较小；
（2）在整个供 A 地区生猪产业链中创造价值点单一；
（3）技术水平、管理水平较低。
建安公司在其“十二五”规划中的战略定位为：扩大生猪养殖和出口规模，形成规模化养殖，并积极打造生猪产业链，力保并扩大公司出口A地区业务市场份额， 全面整合原材料供给、生猪养殖、出口销售产业链，扩展业务空间，全面提升企业竞争力。建安公司的目标是：扩大生猪出口规模，至 2015 年实现出口生猪规模 50 万头（即原有规模 10 万头的 5 倍）。
在发展途径的选择上，建安公司做了认真的分析。如果采用内部发展方式，需要开发、应用先进技术，迅速扩大生产规模，进入饲料、兽药、种猪等产业，根据建安公司的资源能力状况，一时难以解决发展瓶颈问题。而通过并购方式，需要选择合适的并购对象，还要考虑如何进行价值评估才不会支付过高的收购价格。更重要的是， 并购方与被并购方需要很长时间的整合和协调，这些条件在短期内难以达到。因此， 建安公司管理层决定采用战略联盟的方式。
资料三
宏达公司是 D 省一家大型畜牧业企业集团，是中国目前最大的种猪育种和肉猪生产基地。该公司生产规模大，具有生猪经营“原材料供给、生猪养殖、销售”完整的产业链，技术力量雄厚，创新能力较强。但是，该公司没有获得向 A 地区出口配额许可权，其猪场也不是在商务部注册的供 A 地区生猪定点猪场，而 A 地区市场的开发对宏达公司的发展至关重要。
在这样的背景下，建安公司和宏达公司结成战略联盟成为双方共同的意愿。双方管理层就战略联盟事宜进行了协商和谈判。首先确定了战略联盟的类型。根据双方的具体情况，决定采用契约式战略联盟，具体方案是建立产销合作联盟：双方签订收益共享合同，宏达公司给建安公司一个较低的生猪价格，而建安公司给宏达公司一定的 收益分成，双方风险共担、收益共享。此外，协商和谈判中对生猪产品的质量标准、双方利益分配、交货、运输及费用的承担问题，以及双方的违约责任和联盟解体等问题都进行了商定。
建安公司对于实施战略联盟方案可能面临的风险也进行了分析，认为战略联盟方案实施过程中可能存在两类风险。一类风险主要体现在由于双方利益分配不均、管理 协调不畅导致双方战略意图无法实现；另一类风险主要体现在生猪价格波动、生猪疾 病疫情、生猪出口配额管理体系变化导致的风险。建安公司管理层认识到，必须建立风险预控机制，成立专门的风险管理委员会，以便对风险进行预测、识别和应对。
简述企业战略联盟形成的动因，分析建安公司与宏达公司结成战略联盟的主要动因。
建安公司是 D 省一家食品进出口集团公司旗下的子公司，主营业务是生产和出口 A 地区生猪。
A 地区生猪市场有如下特点：
（1）市场需求量大、市场容量比较稳定。猪肉是居民肉类消费的最主要来源，占日常肉类消费的 60% 以上。由于 A 地区传统消费习惯的长期存在，其他肉类对猪肉的替代性不大。A 地区的农副产品不能自给自足，市场需求基本由内地地区供给。
（2）国家对内地出口 A 地区生猪实行配额管理及审批制度。现通过审批的企业近 400 家。但是目前看来，配额管理政策有全面放开的趋势。
（3）产品价格高于内地市场价，但质量要求也较高。由于供 A 地区生猪业务不仅是经济行为，还是一项政治任务。因此，当内地生猪供应量减少、内地猪肉价格急 剧上升时，A 地区生猪供应量和价格不会迅速做出相应的调整。但是在市场力量的作用下，随着时间的推移，A 地区的生猪价格将缓慢升至合理价位。
（4）市场竞争激烈。由于 A 地区市场具有很大的特殊性，进入障碍很高，退出却非常容易，因此，各出口企业始终把质量和安全作为核心竞争力，努力把政策性的 盈利模式变为市场性的盈利模式，从而在市场中立足。此外，近年来，一些国际金融 巨头在中国大肆收购专业养猪场，因而潜在进入者的威胁也不容忽视。
（5）原材料市场还处于买方市场。供 A 地区生猪企业主要原材料包括饲料、兽药、种猪。从目前国内情况来看，主要原材料产业均是竞争比较激烈的产业，供应商数量较多。
资料二
建安公司资源和能力状况如下： 主要优势：
（1）有 50 多年的供 A 地区生猪生产与出口的历史和经验；
（2）掌握向 A 地区出口配额许可权，有在国家商务部注册的供 A 地区生猪的两个定点猪场；
（3）供 A 地区生猪的品质长期得到肯定；
（4）有良好的企业信誉和知名度。
主要劣势：
（1）生猪养殖规模较小；
（2）在整个供 A 地区生猪产业链中创造价值点单一；
（3）技术水平、管理水平较低。
建安公司在其“十二五”规划中的战略定位为：扩大生猪养殖和出口规模，形成规模化养殖，并积极打造生猪产业链，力保并扩大公司出口A地区业务市场份额， 全面整合原材料供给、生猪养殖、出口销售产业链，扩展业务空间，全面提升企业竞争力。建安公司的目标是：扩大生猪出口规模，至 2015 年实现出口生猪规模 50 万头（即原有规模 10 万头的 5 倍）。
在发展途径的选择上，建安公司做了认真的分析。如果采用内部发展方式，需要开发、应用先进技术，迅速扩大生产规模，进入饲料、兽药、种猪等产业，根据建安公司的资源能力状况，一时难以解决发展瓶颈问题。而通过并购方式，需要选择合适的并购对象，还要考虑如何进行价值评估才不会支付过高的收购价格。更重要的是， 并购方与被并购方需要很长时间的整合和协调，这些条件在短期内难以达到。因此， 建安公司管理层决定采用战略联盟的方式。
资料三
宏达公司是 D 省一家大型畜牧业企业集团，是中国目前最大的种猪育种和肉猪生产基地。该公司生产规模大，具有生猪经营“原材料供给、生猪养殖、销售”完整的产业链，技术力量雄厚，创新能力较强。但是，该公司没有获得向 A 地区出口配额许可权，其猪场也不是在商务部注册的供 A 地区生猪定点猪场，而 A 地区市场的开发对宏达公司的发展至关重要。
在这样的背景下，建安公司和宏达公司结成战略联盟成为双方共同的意愿。双方管理层就战略联盟事宜进行了协商和谈判。首先确定了战略联盟的类型。根据双方的具体情况，决定采用契约式战略联盟，具体方案是建立产销合作联盟：双方签订收益共享合同，宏达公司给建安公司一个较低的生猪价格，而建安公司给宏达公司一定的 收益分成，双方风险共担、收益共享。此外，协商和谈判中对生猪产品的质量标准、双方利益分配、交货、运输及费用的承担问题，以及双方的违约责任和联盟解体等问题都进行了商定。
建安公司对于实施战略联盟方案可能面临的风险也进行了分析，认为战略联盟方案实施过程中可能存在两类风险。一类风险主要体现在由于双方利益分配不均、管理 协调不畅导致双方战略意图无法实现；另一类风险主要体现在生猪价格波动、生猪疾 病疫情、生猪出口配额管理体系变化导致的风险。建安公司管理层认识到，必须建立风险预控机制，成立专门的风险管理委员会，以便对风险进行预测、识别和应对。
简述企业战略联盟形成的动因，分析建安公司与宏达公司结成战略联盟的主要动因。
4.（主观题）资料一
建安公司是 D 省一家食品进出口集团公司旗下的子公司，主营业务是生产和出口 A 地区生猪。
A 地区生猪市场有如下特点：
（1）市场需求量大、市场容量比较稳定。猪肉是居民肉类消费的最主要来源，占日常肉类消费的 60% 以上。由于 A 地区传统消费习惯的长期存在，其他肉类对猪肉的替代性不大。A 地区的农副产品不能自给自足，市场需求基本由内地地区供给。
（2）国家对内地出口 A 地区生猪实行配额管理及审批制度。现通过审批的企业近 400 家。但是目前看来，配额管理政策有全面放开的趋势。
（3）产品价格高于内地市场价，但质量要求也较高。由于供 A 地区生猪业务不仅是经济行为，还是一项政治任务。因此，当内地生猪供应量减少、内地猪肉价格急 剧上升时，A 地区生猪供应量和价格不会迅速做出相应的调整。但是在市场力量的作用下，随着时间的推移，A 地区的生猪价格将缓慢升至合理价位。
（4）市场竞争激烈。由于 A 地区市场具有很大的特殊性，进入障碍很高，退出却非常容易，因此，各出口企业始终把质量和安全作为核心竞争力，努力把政策性的 盈利模式变为市场性的盈利模式，从而在市场中立足。此外，近年来，一些国际金融 巨头在中国大肆收购专业养猪场，因而潜在进入者的威胁也不容忽视。
（5）原材料市场还处于买方市场。供 A 地区生猪企业主要原材料包括饲料、兽药、种猪。从目前国内情况来看，主要原材料产业均是竞争比较激烈的产业，供应商数量较多。
资料二
建安公司资源和能力状况如下： 主要优势：
（1）有 50 多年的供 A 地区生猪生产与出口的历史和经验；
（2）掌握向 A 地区出口配额许可权，有在国家商务部注册的供 A 地区生猪的两个定点猪场；
（3）供 A 地区生猪的品质长期得到肯定；
（4）有良好的企业信誉和知名度。
主要劣势：
（1）生猪养殖规模较小；
（2）在整个供 A 地区生猪产业链中创造价值点单一；
（3）技术水平、管理水平较低。
建安公司在其“十二五”规划中的战略定位为：扩大生猪养殖和出口规模，形成规模化养殖，并积极打造生猪产业链，力保并扩大公司出口A地区业务市场份额， 全面整合原材料供给、生猪养殖、出口销售产业链，扩展业务空间，全面提升企业竞争力。建安公司的目标是：扩大生猪出口规模，至 2015 年实现出口生猪规模 50 万头（即原有规模 10 万头的 5 倍）。
在发展途径的选择上，建安公司做了认真的分析。如果采用内部发展方式，需要开发、应用先进技术，迅速扩大生产规模，进入饲料、兽药、种猪等产业，根据建安公司的资源能力状况，一时难以解决发展瓶颈问题。而通过并购方式，需要选择合适的并购对象，还要考虑如何进行价值评估才不会支付过高的收购价格。更重要的是， 并购方与被并购方需要很长时间的整合和协调，这些条件在短期内难以达到。因此， 建安公司管理层决定采用战略联盟的方式。
资料三
宏达公司是 D 省一家大型畜牧业企业集团，是中国目前最大的种猪育种和肉猪生产基地。该公司生产规模大，具有生猪经营“原材料供给、生猪养殖、销售”完整的产业链，技术力量雄厚，创新能力较强。但是，该公司没有获得向 A 地区出口配额许可权，其猪场也不是在商务部注册的供 A 地区生猪定点猪场，而 A 地区市场的开发对宏达公司的发展至关重要。
在这样的背景下，建安公司和宏达公司结成战略联盟成为双方共同的意愿。双方管理层就战略联盟事宜进行了协商和谈判。首先确定了战略联盟的类型。根据双方的具体情况，决定采用契约式战略联盟，具体方案是建立产销合作联盟：双方签订收益共享合同，宏达公司给建安公司一个较低的生猪价格，而建安公司给宏达公司一定的 收益分成，双方风险共担、收益共享。此外，协商和谈判中对生猪产品的质量标准、双方利益分配、交货、运输及费用的承担问题，以及双方的违约责任和联盟解体等问题都进行了商定。
建安公司对于实施战略联盟方案可能面临的风险也进行了分析，认为战略联盟方案实施过程中可能存在两类风险。一类风险主要体现在由于双方利益分配不均、管理 协调不畅导致双方战略意图无法实现；另一类风险主要体现在生猪价格波动、生猪疾 病疫情、生猪出口配额管理体系变化导致的风险。建安公司管理层认识到，必须建立风险预控机制，成立专门的风险管理委员会，以便对风险进行预测、识别和应对。
简述企业战略联盟的主要类型，说明建安公司与宏达公司采用的战略联盟类型的优点与不足。
建安公司是 D 省一家食品进出口集团公司旗下的子公司，主营业务是生产和出口 A 地区生猪。
A 地区生猪市场有如下特点：
（1）市场需求量大、市场容量比较稳定。猪肉是居民肉类消费的最主要来源，占日常肉类消费的 60% 以上。由于 A 地区传统消费习惯的长期存在，其他肉类对猪肉的替代性不大。A 地区的农副产品不能自给自足，市场需求基本由内地地区供给。
（2）国家对内地出口 A 地区生猪实行配额管理及审批制度。现通过审批的企业近 400 家。但是目前看来，配额管理政策有全面放开的趋势。
（3）产品价格高于内地市场价，但质量要求也较高。由于供 A 地区生猪业务不仅是经济行为，还是一项政治任务。因此，当内地生猪供应量减少、内地猪肉价格急 剧上升时，A 地区生猪供应量和价格不会迅速做出相应的调整。但是在市场力量的作用下，随着时间的推移，A 地区的生猪价格将缓慢升至合理价位。
（4）市场竞争激烈。由于 A 地区市场具有很大的特殊性，进入障碍很高，退出却非常容易，因此，各出口企业始终把质量和安全作为核心竞争力，努力把政策性的 盈利模式变为市场性的盈利模式，从而在市场中立足。此外，近年来，一些国际金融 巨头在中国大肆收购专业养猪场，因而潜在进入者的威胁也不容忽视。
（5）原材料市场还处于买方市场。供 A 地区生猪企业主要原材料包括饲料、兽药、种猪。从目前国内情况来看，主要原材料产业均是竞争比较激烈的产业，供应商数量较多。
资料二
建安公司资源和能力状况如下： 主要优势：
（1）有 50 多年的供 A 地区生猪生产与出口的历史和经验；
（2）掌握向 A 地区出口配额许可权，有在国家商务部注册的供 A 地区生猪的两个定点猪场；
（3）供 A 地区生猪的品质长期得到肯定；
（4）有良好的企业信誉和知名度。
主要劣势：
（1）生猪养殖规模较小；
（2）在整个供 A 地区生猪产业链中创造价值点单一；
（3）技术水平、管理水平较低。
建安公司在其“十二五”规划中的战略定位为：扩大生猪养殖和出口规模，形成规模化养殖，并积极打造生猪产业链，力保并扩大公司出口A地区业务市场份额， 全面整合原材料供给、生猪养殖、出口销售产业链，扩展业务空间，全面提升企业竞争力。建安公司的目标是：扩大生猪出口规模，至 2015 年实现出口生猪规模 50 万头（即原有规模 10 万头的 5 倍）。
在发展途径的选择上，建安公司做了认真的分析。如果采用内部发展方式，需要开发、应用先进技术，迅速扩大生产规模，进入饲料、兽药、种猪等产业，根据建安公司的资源能力状况，一时难以解决发展瓶颈问题。而通过并购方式，需要选择合适的并购对象，还要考虑如何进行价值评估才不会支付过高的收购价格。更重要的是， 并购方与被并购方需要很长时间的整合和协调，这些条件在短期内难以达到。因此， 建安公司管理层决定采用战略联盟的方式。
资料三
宏达公司是 D 省一家大型畜牧业企业集团，是中国目前最大的种猪育种和肉猪生产基地。该公司生产规模大，具有生猪经营“原材料供给、生猪养殖、销售”完整的产业链，技术力量雄厚，创新能力较强。但是，该公司没有获得向 A 地区出口配额许可权，其猪场也不是在商务部注册的供 A 地区生猪定点猪场，而 A 地区市场的开发对宏达公司的发展至关重要。
在这样的背景下，建安公司和宏达公司结成战略联盟成为双方共同的意愿。双方管理层就战略联盟事宜进行了协商和谈判。首先确定了战略联盟的类型。根据双方的具体情况，决定采用契约式战略联盟，具体方案是建立产销合作联盟：双方签订收益共享合同，宏达公司给建安公司一个较低的生猪价格，而建安公司给宏达公司一定的 收益分成，双方风险共担、收益共享。此外，协商和谈判中对生猪产品的质量标准、双方利益分配、交货、运输及费用的承担问题，以及双方的违约责任和联盟解体等问题都进行了商定。
建安公司对于实施战略联盟方案可能面临的风险也进行了分析，认为战略联盟方案实施过程中可能存在两类风险。一类风险主要体现在由于双方利益分配不均、管理 协调不畅导致双方战略意图无法实现；另一类风险主要体现在生猪价格波动、生猪疾 病疫情、生猪出口配额管理体系变化导致的风险。建安公司管理层认识到，必须建立风险预控机制，成立专门的风险管理委员会，以便对风险进行预测、识别和应对。
简述企业战略联盟的主要类型，说明建安公司与宏达公司采用的战略联盟类型的优点与不足。
5.（主观题）资料一
建安公司是 D 省一家食品进出口集团公司旗下的子公司，主营业务是生产和出口 A 地区生猪。
A 地区生猪市场有如下特点：
（1）市场需求量大、市场容量比较稳定。猪肉是居民肉类消费的最主要来源，占日常肉类消费的 60% 以上。由于 A 地区传统消费习惯的长期存在，其他肉类对猪肉的替代性不大。A 地区的农副产品不能自给自足，市场需求基本由内地地区供给。
（2）国家对内地出口 A 地区生猪实行配额管理及审批制度。现通过审批的企业近 400 家。但是目前看来，配额管理政策有全面放开的趋势。
（3）产品价格高于内地市场价，但质量要求也较高。由于供 A 地区生猪业务不仅是经济行为，还是一项政治任务。因此，当内地生猪供应量减少、内地猪肉价格急 剧上升时，A 地区生猪供应量和价格不会迅速做出相应的调整。但是在市场力量的作用下，随着时间的推移，A 地区的生猪价格将缓慢升至合理价位。
（4）市场竞争激烈。由于 A 地区市场具有很大的特殊性，进入障碍很高，退出却非常容易，因此，各出口企业始终把质量和安全作为核心竞争力，努力把政策性的 盈利模式变为市场性的盈利模式，从而在市场中立足。此外，近年来，一些国际金融 巨头在中国大肆收购专业养猪场，因而潜在进入者的威胁也不容忽视。
（5）原材料市场还处于买方市场。供 A 地区生猪企业主要原材料包括饲料、兽药、种猪。从目前国内情况来看，主要原材料产业均是竞争比较激烈的产业，供应商数量较多。
资料二
建安公司资源和能力状况如下： 主要优势：
（1）有 50 多年的供 A 地区生猪生产与出口的历史和经验；
（2）掌握向 A 地区出口配额许可权，有在国家商务部注册的供 A 地区生猪的两个定点猪场；
（3）供 A 地区生猪的品质长期得到肯定；
（4）有良好的企业信誉和知名度。
主要劣势：
（1）生猪养殖规模较小；
（2）在整个供 A 地区生猪产业链中创造价值点单一；
（3）技术水平、管理水平较低。
建安公司在其“十二五”规划中的战略定位为：扩大生猪养殖和出口规模，形成规模化养殖，并积极打造生猪产业链，力保并扩大公司出口A地区业务市场份额， 全面整合原材料供给、生猪养殖、出口销售产业链，扩展业务空间，全面提升企业竞争力。建安公司的目标是：扩大生猪出口规模，至 2015 年实现出口生猪规模 50 万头（即原有规模 10 万头的 5 倍）。
在发展途径的选择上，建安公司做了认真的分析。如果采用内部发展方式，需要开发、应用先进技术，迅速扩大生产规模，进入饲料、兽药、种猪等产业，根据建安公司的资源能力状况，一时难以解决发展瓶颈问题。而通过并购方式，需要选择合适的并购对象，还要考虑如何进行价值评估才不会支付过高的收购价格。更重要的是， 并购方与被并购方需要很长时间的整合和协调，这些条件在短期内难以达到。因此， 建安公司管理层决定采用战略联盟的方式。
资料三
宏达公司是 D 省一家大型畜牧业企业集团，是中国目前最大的种猪育种和肉猪生产基地。该公司生产规模大，具有生猪经营“原材料供给、生猪养殖、销售”完整的产业链，技术力量雄厚，创新能力较强。但是，该公司没有获得向 A 地区出口配额许可权，其猪场也不是在商务部注册的供 A 地区生猪定点猪场，而 A 地区市场的开发对宏达公司的发展至关重要。
在这样的背景下，建安公司和宏达公司结成战略联盟成为双方共同的意愿。双方管理层就战略联盟事宜进行了协商和谈判。首先确定了战略联盟的类型。根据双方的具体情况，决定采用契约式战略联盟，具体方案是建立产销合作联盟：双方签订收益共享合同，宏达公司给建安公司一个较低的生猪价格，而建安公司给宏达公司一定的 收益分成，双方风险共担、收益共享。此外，协商和谈判中对生猪产品的质量标准、双方利益分配、交货、运输及费用的承担问题，以及双方的违约责任和联盟解体等问题都进行了商定。
建安公司对于实施战略联盟方案可能面临的风险也进行了分析，认为战略联盟方案实施过程中可能存在两类风险。一类风险主要体现在由于双方利益分配不均、管理 协调不畅导致双方战略意图无法实现；另一类风险主要体现在生猪价格波动、生猪疾 病疫情、生猪出口配额管理体系变化导致的风险。建安公司管理层认识到，必须建立风险预控机制，成立专门的风险管理委员会，以便对风险进行预测、识别和应对。
依据《中央企业全面风险管理指引》，简述市场风险可以考虑的几个方面， 根据案例中建安公司提出的战略联盟方案实施过程中可能存在的两类风险，分析其应该考虑的市场风险。
建安公司是 D 省一家食品进出口集团公司旗下的子公司，主营业务是生产和出口 A 地区生猪。
A 地区生猪市场有如下特点：
（1）市场需求量大、市场容量比较稳定。猪肉是居民肉类消费的最主要来源，占日常肉类消费的 60% 以上。由于 A 地区传统消费习惯的长期存在，其他肉类对猪肉的替代性不大。A 地区的农副产品不能自给自足，市场需求基本由内地地区供给。
（2）国家对内地出口 A 地区生猪实行配额管理及审批制度。现通过审批的企业近 400 家。但是目前看来，配额管理政策有全面放开的趋势。
（3）产品价格高于内地市场价，但质量要求也较高。由于供 A 地区生猪业务不仅是经济行为，还是一项政治任务。因此，当内地生猪供应量减少、内地猪肉价格急 剧上升时，A 地区生猪供应量和价格不会迅速做出相应的调整。但是在市场力量的作用下，随着时间的推移，A 地区的生猪价格将缓慢升至合理价位。
（4）市场竞争激烈。由于 A 地区市场具有很大的特殊性，进入障碍很高，退出却非常容易，因此，各出口企业始终把质量和安全作为核心竞争力，努力把政策性的 盈利模式变为市场性的盈利模式，从而在市场中立足。此外，近年来，一些国际金融 巨头在中国大肆收购专业养猪场，因而潜在进入者的威胁也不容忽视。
（5）原材料市场还处于买方市场。供 A 地区生猪企业主要原材料包括饲料、兽药、种猪。从目前国内情况来看，主要原材料产业均是竞争比较激烈的产业，供应商数量较多。
资料二
建安公司资源和能力状况如下： 主要优势：
（1）有 50 多年的供 A 地区生猪生产与出口的历史和经验；
（2）掌握向 A 地区出口配额许可权，有在国家商务部注册的供 A 地区生猪的两个定点猪场；
（3）供 A 地区生猪的品质长期得到肯定；
（4）有良好的企业信誉和知名度。
主要劣势：
（1）生猪养殖规模较小；
（2）在整个供 A 地区生猪产业链中创造价值点单一；
（3）技术水平、管理水平较低。
建安公司在其“十二五”规划中的战略定位为：扩大生猪养殖和出口规模，形成规模化养殖，并积极打造生猪产业链，力保并扩大公司出口A地区业务市场份额， 全面整合原材料供给、生猪养殖、出口销售产业链，扩展业务空间，全面提升企业竞争力。建安公司的目标是：扩大生猪出口规模，至 2015 年实现出口生猪规模 50 万头（即原有规模 10 万头的 5 倍）。
在发展途径的选择上，建安公司做了认真的分析。如果采用内部发展方式，需要开发、应用先进技术，迅速扩大生产规模，进入饲料、兽药、种猪等产业，根据建安公司的资源能力状况，一时难以解决发展瓶颈问题。而通过并购方式，需要选择合适的并购对象，还要考虑如何进行价值评估才不会支付过高的收购价格。更重要的是， 并购方与被并购方需要很长时间的整合和协调，这些条件在短期内难以达到。因此， 建安公司管理层决定采用战略联盟的方式。
资料三
宏达公司是 D 省一家大型畜牧业企业集团，是中国目前最大的种猪育种和肉猪生产基地。该公司生产规模大，具有生猪经营“原材料供给、生猪养殖、销售”完整的产业链，技术力量雄厚，创新能力较强。但是，该公司没有获得向 A 地区出口配额许可权，其猪场也不是在商务部注册的供 A 地区生猪定点猪场，而 A 地区市场的开发对宏达公司的发展至关重要。
在这样的背景下，建安公司和宏达公司结成战略联盟成为双方共同的意愿。双方管理层就战略联盟事宜进行了协商和谈判。首先确定了战略联盟的类型。根据双方的具体情况，决定采用契约式战略联盟，具体方案是建立产销合作联盟：双方签订收益共享合同，宏达公司给建安公司一个较低的生猪价格，而建安公司给宏达公司一定的 收益分成，双方风险共担、收益共享。此外，协商和谈判中对生猪产品的质量标准、双方利益分配、交货、运输及费用的承担问题，以及双方的违约责任和联盟解体等问题都进行了商定。
建安公司对于实施战略联盟方案可能面临的风险也进行了分析，认为战略联盟方案实施过程中可能存在两类风险。一类风险主要体现在由于双方利益分配不均、管理 协调不畅导致双方战略意图无法实现；另一类风险主要体现在生猪价格波动、生猪疾 病疫情、生猪出口配额管理体系变化导致的风险。建安公司管理层认识到，必须建立风险预控机制，成立专门的风险管理委员会，以便对风险进行预测、识别和应对。
依据《中央企业全面风险管理指引》，简述市场风险可以考虑的几个方面， 根据案例中建安公司提出的战略联盟方案实施过程中可能存在的两类风险，分析其应该考虑的市场风险。
6.（主观题）资料一
建安公司是 D 省一家食品进出口集团公司旗下的子公司，主营业务是生产和出口 A 地区生猪。
A 地区生猪市场有如下特点：
（1）市场需求量大、市场容量比较稳定。猪肉是居民肉类消费的最主要来源，占日常肉类消费的 60% 以上。由于 A 地区传统消费习惯的长期存在，其他肉类对猪肉的替代性不大。A 地区的农副产品不能自给自足，市场需求基本由内地地区供给。
（2）国家对内地出口 A 地区生猪实行配额管理及审批制度。现通过审批的企业近 400 家。但是目前看来，配额管理政策有全面放开的趋势。
（3）产品价格高于内地市场价，但质量要求也较高。由于供 A 地区生猪业务不仅是经济行为，还是一项政治任务。因此，当内地生猪供应量减少、内地猪肉价格急 剧上升时，A 地区生猪供应量和价格不会迅速做出相应的调整。但是在市场力量的作用下，随着时间的推移，A 地区的生猪价格将缓慢升至合理价位。
（4）市场竞争激烈。由于 A 地区市场具有很大的特殊性，进入障碍很高，退出却非常容易，因此，各出口企业始终把质量和安全作为核心竞争力，努力把政策性的 盈利模式变为市场性的盈利模式，从而在市场中立足。此外，近年来，一些国际金融 巨头在中国大肆收购专业养猪场，因而潜在进入者的威胁也不容忽视。
（5）原材料市场还处于买方市场。供 A 地区生猪企业主要原材料包括饲料、兽药、种猪。从目前国内情况来看，主要原材料产业均是竞争比较激烈的产业，供应商数量较多。
资料二
建安公司资源和能力状况如下： 主要优势：
（1）有 50 多年的供 A 地区生猪生产与出口的历史和经验；
（2）掌握向 A 地区出口配额许可权，有在国家商务部注册的供 A 地区生猪的两个定点猪场；
（3）供 A 地区生猪的品质长期得到肯定；
（4）有良好的企业信誉和知名度。
主要劣势：
（1）生猪养殖规模较小；
（2）在整个供 A 地区生猪产业链中创造价值点单一；
（3）技术水平、管理水平较低。
建安公司在其“十二五”规划中的战略定位为：扩大生猪养殖和出口规模，形成规模化养殖，并积极打造生猪产业链，力保并扩大公司出口A地区业务市场份额， 全面整合原材料供给、生猪养殖、出口销售产业链，扩展业务空间，全面提升企业竞争力。建安公司的目标是：扩大生猪出口规模，至 2015 年实现出口生猪规模 50 万头（即原有规模 10 万头的 5 倍）。
在发展途径的选择上，建安公司做了认真的分析。如果采用内部发展方式，需要开发、应用先进技术，迅速扩大生产规模，进入饲料、兽药、种猪等产业，根据建安公司的资源能力状况，一时难以解决发展瓶颈问题。而通过并购方式，需要选择合适的并购对象，还要考虑如何进行价值评估才不会支付过高的收购价格。更重要的是， 并购方与被并购方需要很长时间的整合和协调，这些条件在短期内难以达到。因此， 建安公司管理层决定采用战略联盟的方式。
资料三
宏达公司是 D 省一家大型畜牧业企业集团，是中国目前最大的种猪育种和肉猪生产基地。该公司生产规模大，具有生猪经营“原材料供给、生猪养殖、销售”完整的产业链，技术力量雄厚，创新能力较强。但是，该公司没有获得向 A 地区出口配额许可权，其猪场也不是在商务部注册的供 A 地区生猪定点猪场，而 A 地区市场的开发对宏达公司的发展至关重要。
在这样的背景下，建安公司和宏达公司结成战略联盟成为双方共同的意愿。双方管理层就战略联盟事宜进行了协商和谈判。首先确定了战略联盟的类型。根据双方的具体情况，决定采用契约式战略联盟，具体方案是建立产销合作联盟：双方签订收益共享合同，宏达公司给建安公司一个较低的生猪价格，而建安公司给宏达公司一定的 收益分成，双方风险共担、收益共享。此外，协商和谈判中对生猪产品的质量标准、双方利益分配、交货、运输及费用的承担问题，以及双方的违约责任和联盟解体等问题都进行了商定。
建安公司对于实施战略联盟方案可能面临的风险也进行了分析，认为战略联盟方案实施过程中可能存在两类风险。一类风险主要体现在由于双方利益分配不均、管理 协调不畅导致双方战略意图无法实现；另一类风险主要体现在生猪价格波动、生猪疾 病疫情、生猪出口配额管理体系变化导致的风险。建安公司管理层认识到，必须建立风险预控机制，成立专门的风险管理委员会，以便对风险进行预测、识别和应对。
依据《中央企业全面风险管理指引》，简述风险管理组织体系包括的主要内容，简述建安公司管理层准备成立的风险管理委员会应该履行的主要职责。
建安公司是 D 省一家食品进出口集团公司旗下的子公司，主营业务是生产和出口 A 地区生猪。
A 地区生猪市场有如下特点：
（1）市场需求量大、市场容量比较稳定。猪肉是居民肉类消费的最主要来源，占日常肉类消费的 60% 以上。由于 A 地区传统消费习惯的长期存在，其他肉类对猪肉的替代性不大。A 地区的农副产品不能自给自足，市场需求基本由内地地区供给。
（2）国家对内地出口 A 地区生猪实行配额管理及审批制度。现通过审批的企业近 400 家。但是目前看来，配额管理政策有全面放开的趋势。
（3）产品价格高于内地市场价，但质量要求也较高。由于供 A 地区生猪业务不仅是经济行为，还是一项政治任务。因此，当内地生猪供应量减少、内地猪肉价格急 剧上升时，A 地区生猪供应量和价格不会迅速做出相应的调整。但是在市场力量的作用下，随着时间的推移，A 地区的生猪价格将缓慢升至合理价位。
（4）市场竞争激烈。由于 A 地区市场具有很大的特殊性，进入障碍很高，退出却非常容易，因此，各出口企业始终把质量和安全作为核心竞争力，努力把政策性的 盈利模式变为市场性的盈利模式，从而在市场中立足。此外，近年来，一些国际金融 巨头在中国大肆收购专业养猪场，因而潜在进入者的威胁也不容忽视。
（5）原材料市场还处于买方市场。供 A 地区生猪企业主要原材料包括饲料、兽药、种猪。从目前国内情况来看，主要原材料产业均是竞争比较激烈的产业，供应商数量较多。
资料二
建安公司资源和能力状况如下： 主要优势：
（1）有 50 多年的供 A 地区生猪生产与出口的历史和经验；
（2）掌握向 A 地区出口配额许可权，有在国家商务部注册的供 A 地区生猪的两个定点猪场；
（3）供 A 地区生猪的品质长期得到肯定；
（4）有良好的企业信誉和知名度。
主要劣势：
（1）生猪养殖规模较小；
（2）在整个供 A 地区生猪产业链中创造价值点单一；
（3）技术水平、管理水平较低。
建安公司在其“十二五”规划中的战略定位为：扩大生猪养殖和出口规模，形成规模化养殖，并积极打造生猪产业链，力保并扩大公司出口A地区业务市场份额， 全面整合原材料供给、生猪养殖、出口销售产业链，扩展业务空间，全面提升企业竞争力。建安公司的目标是：扩大生猪出口规模，至 2015 年实现出口生猪规模 50 万头（即原有规模 10 万头的 5 倍）。
在发展途径的选择上，建安公司做了认真的分析。如果采用内部发展方式，需要开发、应用先进技术，迅速扩大生产规模，进入饲料、兽药、种猪等产业，根据建安公司的资源能力状况，一时难以解决发展瓶颈问题。而通过并购方式，需要选择合适的并购对象，还要考虑如何进行价值评估才不会支付过高的收购价格。更重要的是， 并购方与被并购方需要很长时间的整合和协调，这些条件在短期内难以达到。因此， 建安公司管理层决定采用战略联盟的方式。
资料三
宏达公司是 D 省一家大型畜牧业企业集团，是中国目前最大的种猪育种和肉猪生产基地。该公司生产规模大，具有生猪经营“原材料供给、生猪养殖、销售”完整的产业链，技术力量雄厚，创新能力较强。但是，该公司没有获得向 A 地区出口配额许可权，其猪场也不是在商务部注册的供 A 地区生猪定点猪场，而 A 地区市场的开发对宏达公司的发展至关重要。
在这样的背景下，建安公司和宏达公司结成战略联盟成为双方共同的意愿。双方管理层就战略联盟事宜进行了协商和谈判。首先确定了战略联盟的类型。根据双方的具体情况，决定采用契约式战略联盟，具体方案是建立产销合作联盟：双方签订收益共享合同，宏达公司给建安公司一个较低的生猪价格，而建安公司给宏达公司一定的 收益分成，双方风险共担、收益共享。此外，协商和谈判中对生猪产品的质量标准、双方利益分配、交货、运输及费用的承担问题，以及双方的违约责任和联盟解体等问题都进行了商定。
建安公司对于实施战略联盟方案可能面临的风险也进行了分析，认为战略联盟方案实施过程中可能存在两类风险。一类风险主要体现在由于双方利益分配不均、管理 协调不畅导致双方战略意图无法实现；另一类风险主要体现在生猪价格波动、生猪疾 病疫情、生猪出口配额管理体系变化导致的风险。建安公司管理层认识到，必须建立风险预控机制，成立专门的风险管理委员会，以便对风险进行预测、识别和应对。
依据《中央企业全面风险管理指引》，简述风险管理组织体系包括的主要内容，简述建安公司管理层准备成立的风险管理委员会应该履行的主要职责。